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伝わる化

伝わる化 伝わる化
大塚 寿 姥谷 芳昭

PHP研究所  2008-07-23
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会社内でのコミュニケーションが減っているという。確かにそれもあるのかもしれない。コミュニケーションにしろ、様々な場で「伝える」ことがあってもそれが「伝わる」ことが少なくなっているという。「沈黙は金」という故事成語があるのだがむしろこの通りに言っていないのが企業の実情であろう。「不況だから」など言っていられない。「活気や熱意なくして成長なし」というような某元首相の受け売りではないのだが、そう言った気概と方法がなくては、企業は元気にならない。
本書は「コミュニケーション」の重要性や「伝わる」「伝える」ことをどのようにして行っていけばいいのかという道筋を照らしてくれる。
Ⅰ.「声のないオフィスで増えるウツ病」
「21世紀は「心」の世紀」というのもあるが、売上やコストダウンに目が行きすぎて社員への満足の向上がなされていないという企業もあるだろう。不況のあおりで確かに売り上げが下落し、コストダウンが急務になっているのはあるが、それと同時に社員同士の人間関係に溝ができるようにもなった。それが「ブラック企業」と言われたり、「労災」の要因にもなったりする。人間関係が疎遠になった原因は何なのか、一つに限るとちょっと無理があるが、掛け合いがなくなっている、もしくはどのような時間でも会話を交わす、雑談をするというのが少なくなっている、もしくはそれを嫌がったり規制したりするところもあるのだろう。
「日本人だから」というのも理由の一つなのかもしれない。日本は多様な語彙のある日本語があるのだが、むしろ視覚文化、もしくは「「型」の文化(p.96より)」を重視してきた要因もあるのかもしれない。ただ日本人の特性については私も分からないところが多いのでここまでにしておく。
Ⅱ.「なぜ「伝わらない」のか」
前も言ったとおり、日本は「視覚」を中心においた文化で形成されてきた。なぜなのかというのはまだまだ検証をする必要がある、歴史、文化、民俗学の観点から検証しないといけないので、「仮説」は出せるにしても、短絡的に「結論」を出すことができないからである。ただ言葉で「伝わる」というよりも言葉を使わずして「伝える」というのが生きているから、「話す」というのが重要視されなかったのかもしれない。
Ⅲ.「「伝わる化」を成功させる知恵」
「営業」「他部門との調整」「上司―部下」の3つのケースに分けて「伝わる化」を伝授する所である。私はSEで営業に行くことはほとんどないので後の2つ、特に「上司―部下編」が肝心であるとおもう。特に新入社員の方々にとっては最も重要視するところであろう。営業職であればそれに加えて「営業編」をマスターするといいかもしれない。
Ⅳ.「ニッポン・カンパニー復活のカギは「伝わる化」にあり」
「上司―部下編」で取り上げなかったが、おそらくコミュニケーションの疎遠化を担っている要因は「ジェネレーション・ギャップ」があるのかもしれない。ほかにもインターネット普及により現実の場でコミュニケーションをする必要がなくなったというのも要因の一つである。
コミュニケーションの海にそれほど泳いでいなかった若者だけに、先輩や上司がどのようにして導き出すのかというのも課題の一つと言える。
そして日本は「地域」や「コミュニティ」によって形成されてきた歴史があるように「カイシャ村」復活構想を著者は主張している。世界に通用し、かつ「日本人」にしかできないことだからでこそこの構想に賛同したい。
Ⅴ.「コミュニケーションを制する者はビジネスを制す」
「リフレッシュルーム」や「社内運動会」など、フラットな場を提供し、そこでコミュニケーションを輪を広めるというのも活気を持たせるための一つの手段である。仕事でコミュニケーションを行い、そこで結果を収めることが会社人としての使命であるが、緩急という概念なしにずっと仕事ばかりというのは酷のように思える。こういった不況だからでこそ活気が必要、活気をどう作るのかというとコミュニケーション、それを育む場として上の2つと言った「場」が必要なのではないだろうか。
「コミュニケーションを征する者はビジネスを征す」
と本書のサブタイトルに書かれている。活気ある職場を目指すためには活気づける場と機会を設けることが経営者としての使命ではなかろうか。

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